如何做好股權(quán)設(shè)計(jì)？黃岡市股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)方案等內(nèi)容如下，黃岡市的企業(yè)單位可以了解一下，有什么疑問的地方歡迎致電咨詢。

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一、股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)

股東人數(shù)和股權(quán)比例

公司在成立之初，需要確定初始股權(quán)比例和股東人數(shù)，以確保股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、可管理和易于后續(xù)融資。同時(shí)，也需要根據(jù)股權(quán)比例，設(shè)立不同級別的股東，便于進(jìn)行權(quán)利分配和治理管理。 

投資注資方式

應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營階段和資金需求，確定外部投資人或投資機(jī)構(gòu)的參股方式和比例，避免在企業(yè)成長過程中發(fā)生不必要的分歧和沖突。

股權(quán)流通性和穩(wěn)定性

考慮股權(quán)在未來的流通方式和轉(zhuǎn)讓條件，制定相應(yīng)的股權(quán)交易規(guī)則，避免出現(xiàn)股權(quán)閑置、分散等問題。同時(shí)，也需要考慮股權(quán)轉(zhuǎn)讓對企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理等方面的影響。

董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)構(gòu)成

設(shè)計(jì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展方向確定成員的數(shù)量和資歷要求，以確保企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和靈活性。

員工股權(quán)激勵(lì)

采取合適的員工股權(quán)激勵(lì)方案，可以提高員工的工作積極性和忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。同時(shí)，也需要避免激勵(lì)權(quán)益過度集中，對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不利影響。

二、股權(quán)設(shè)計(jì)方案

一 公司控制權(quán)

企業(yè)要做股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要問自己兩個(gè)問題：

一是我們做股權(quán)設(shè)計(jì)的目的何在？

二是公司控制權(quán)如何安排？

下面就來談?wù)劰究刂茩?quán)，其實(shí)，股權(quán)設(shè)計(jì)也好，股權(quán)激勵(lì)也罷，都是為了解決公司向前發(fā)展的目標(biāo)，但是一定要清醒，任何事物都是一把雙刃劍，如果股權(quán)設(shè)計(jì)或股權(quán)激勵(lì)做的不好，就會(huì)影響到公司的控制權(quán)，導(dǎo)致公司僵局，眼在的還會(huì)導(dǎo)致解散和清算公司，大家肯定都聽過俏江南的故事。

公司控制權(quán)主要體現(xiàn)在股東因其法律地位和資格對于公司享有的權(quán)利統(tǒng)稱。

公司層面，有公司經(jīng)營管理權(quán)、表決權(quán)、審批權(quán)、決策權(quán)、公司解散請求權(quán)、日常經(jīng)營管理權(quán)、股東代表訴訟權(quán)等。

表決權(quán)層面，有議案提案權(quán)、會(huì)議召集權(quán)、會(huì)議主持權(quán)等；財(cái)產(chǎn)權(quán)里方面，有分紅權(quán)、剩余采取分配權(quán)、增資認(rèn)購權(quán)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓權(quán)等。

本質(zhì)上，就是明確誰是老板的問題，所有股權(quán)設(shè)計(jì)方案核心都是圍繞公司控制權(quán)來做的。

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和歷史時(shí)期，股權(quán)設(shè)計(jì)的理念、重點(diǎn)、目的、具體方案都不同。

二 初創(chuàng)期

處于天使投資期或初創(chuàng)期的企業(yè)，并不建議大家用非常復(fù)雜的股權(quán)設(shè)計(jì)方案，如動(dòng)態(tài)股權(quán)設(shè)計(jì)，盡可能采取靜態(tài)股權(quán)設(shè)計(jì)方案。

因?yàn)閷τ谝粋€(gè)初創(chuàng)型的企業(yè)來說，創(chuàng)始人和員工對比較少，管理層級和幅度都非常偏平，都可以觸及到。

按照管理層級理論，一般一個(gè)企業(yè)管理層級通常不能超過三個(gè)層級，最好采取項(xiàng)目制、事業(yè)部制扁平型結(jié)構(gòu)，不要采取金字塔或多層級組織架構(gòu)；因?yàn)榻M織管理層級越多，管理信息越失真，信息越不對稱。

對于管理幅度來說，一般上下級管理幅度一般是5-7人為佳，當(dāng)然也有些很牛逼的創(chuàng)始人或管理者，管理幅度可以到15到20人。

鑒于上述因素考慮，建議初創(chuàng)期企業(yè)選擇靜態(tài)股權(quán)設(shè)計(jì)為主，這樣簡單易行。同時(shí)采取“1+N”股權(quán)設(shè)計(jì)模式，具體為“一加二加三，一大于二加三”。

三 成長期

根據(jù)工信部最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，中國的企業(yè)存活年限大概也就是在2.7到3.5年。

對于經(jīng)過了初創(chuàng)期的企業(yè)來說，只要經(jīng)歷過了生存期，接下來就會(huì)進(jìn)入快速發(fā)展成長期，這時(shí)做股權(quán)設(shè)計(jì)方案時(shí)，就要采取動(dòng)態(tài)股權(quán)設(shè)計(jì)為主靜態(tài)股權(quán)設(shè)計(jì)為輔的原則，結(jié)合股權(quán)激勵(lì)模式，將合伙人、高管、核心員工打造成為利益共同體或事業(yè)共同體。

因此，企業(yè)至少在五年甚至七年發(fā)展以后，才真正需要考慮股權(quán)激勵(lì)問題。與初創(chuàng)企業(yè)設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，剛開始創(chuàng)業(yè)的話，是以簡單易行為主，方便管理，方便調(diào)頭。

當(dāng)企業(yè)的商業(yè)模式、客戶、產(chǎn)品、渠道、市場等都穩(wěn)定下來并順利發(fā)展時(shí)，就要解決利益共同體和事業(yè)共同體的問題，并將其提升到公司未來發(fā)展的議事議程上。

所以這時(shí)候的股權(quán)設(shè)計(jì)目的要從這幾個(gè)方面考慮：

引進(jìn)戰(zhàn)略投資人還是是財(cái)務(wù)投資人；經(jīng)過幾年磨合和組織淬煉，普通員工已經(jīng)能夠獨(dú)當(dāng)一面，進(jìn)化為核心員工甚至高管了，因此就要進(jìn)行組織變革，怎樣通過組織裂變留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人員并組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，讓他們沖鋒陷陣，打拼江山，占領(lǐng)市場成為領(lǐng)頭羊。

股權(quán)設(shè)計(jì)就要增加一些變量，如有效時(shí)間、貢獻(xiàn)值和里程碑、績效考核制度等，以一年短期目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定中長期目標(biāo)，可以采取期股、期權(quán)、全員持股計(jì)劃，也可以采取贈(zèng)與股權(quán)、限制性股權(quán)、業(yè)績股權(quán)，甚至合伙人制度等股權(quán)激勵(lì)工具，通常激勵(lì)股權(quán)可以采取3-5年一次，每次控制在3-5%之間，實(shí)施3-5輪股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，直到實(shí)現(xiàn)企業(yè)IPO上市的目標(biāo)。

對于企業(yè)股權(quán)設(shè)計(jì)層級可以采取更為復(fù)雜的金字塔架構(gòu)或多層交叉結(jié)構(gòu)、分散型結(jié)構(gòu)來進(jìn)行具體設(shè)計(jì)，首先設(shè)立一個(gè)控股公司，作為母公司；然后通過這個(gè)母公司對項(xiàng)目公司直接控股，同時(shí)講投資人、合伙人作為直接股東，將被激勵(lì)對象放入一個(gè)有限合伙企業(yè)的持股平臺內(nèi)進(jìn)行間接持股；再將該項(xiàng)目公司作為平臺分別對每個(gè)項(xiàng)目設(shè)立相應(yīng)的項(xiàng)目公司，采取母公司和投資人、合伙人并列持股的做法。

好處是什么呢？

一是可以分散股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，二是放大資本功能，三是可以合理規(guī)避稅收。

為了防范公司控制權(quán)旁落他人，可以采取《委托表決協(xié)議書》《一致行動(dòng)人協(xié)議書》《有限合伙企業(yè)協(xié)議書》等法律文件進(jìn)行約定，保證控股股東或創(chuàng)始人對公司控制權(quán)。

這個(gè)時(shí)候，就要求企業(yè)對投資人、合伙人、被激勵(lì)對象的選擇問題，可以通過企業(yè)文化，共建企業(yè)核心價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)。

四 成熟期

成熟期的企業(yè)主要是來解決保持其領(lǐng)先地位的問題，尋找企業(yè)發(fā)展的第二曲線。

所以股權(quán)設(shè)計(jì)方案就要圍繞股權(quán)激勵(lì)為主，一動(dòng)態(tài)為主、靜態(tài)為輔去設(shè)計(jì)。比較常見的股權(quán)激勵(lì)方案有股票期權(quán)、期股、全員持股計(jì)劃、限制性股權(quán)、業(yè)績性股權(quán)、股權(quán)增值權(quán)等。

股權(quán)激勵(lì)比較難解決的難題，就是如何選撥被激勵(lì)對象以及如何做好組織裂變？以海爾、海瀾之家為例，它采取的是以項(xiàng)目為主導(dǎo)，參考阿米巴并結(jié)合內(nèi)部組織裂變方式解決這個(gè)問題。

首先由員工選擇一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，并以此設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目公司，公司只占20%到30%，創(chuàng)業(yè)員工持股70-80%。

公司給錢、給人、給后勤保障、產(chǎn)品配送、物流供應(yīng)、產(chǎn)品售后服務(wù)等全流程支持。

這樣做的好處是，創(chuàng)業(yè)員工及其項(xiàng)目公司的員工與公司沒有勞動(dòng)用工關(guān)系，減少用工法律風(fēng)險(xiǎn)；由于這些創(chuàng)業(yè)員工都是公司已經(jīng)度過磨合期的具有貢獻(xiàn)值的員工，對公司企業(yè)文化也是認(rèn)同，讓創(chuàng)業(yè)員工自發(fā)尋找公司業(yè)務(wù)成長的第二曲線，相對管理成本較低，可以分散商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保證創(chuàng)業(yè)成功率。

五 衰退期

與處于成熟期的企業(yè)來講，進(jìn)入衰退期的企業(yè)，急需解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和安全退出的問題。

往往常規(guī)的那些股權(quán)激勵(lì)工具實(shí)際效果不是太好用，所以建議可以采取能通過直接獲取金錢或貨幣的方式去做，可能效果會(huì)好些，如采取贈(zèng)與實(shí)股、全員持股計(jì)劃、業(yè)績性股權(quán)等方式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

不論是那種工具，就是要記住一點(diǎn)，這些股權(quán)激勵(lì)工具一定要讓被激勵(lì)對象有真金白銀的給到現(xiàn)實(shí)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，才會(huì)發(fā)生實(shí)際激勵(lì)效果。

因?yàn)椴幌癯鮿?chuàng)期或成長期的企業(yè)，它能夠眼見為實(shí)看到公司的發(fā)展未來。如成熟期企業(yè)一樣，需要采取短期物質(zhì)激勵(lì)方式解決問題，如設(shè)計(jì)一個(gè)1-2年期限的限制性股權(quán)、1年期等業(yè)績性股權(quán)或者全員持股計(jì)劃，制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)業(yè)績目標(biāo)，如年收入增長額、利潤增長率、利潤增長額等直接經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，采取季度、半年度和年度兌現(xiàn)激勵(lì)股權(quán)或貨幣的形式，眼見為實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益反而是更有效的。